歲末年初，盡管各種各樣的關鍵詞不斷出現在國內國外有關商業、技術趨勢預測的文章中， “大數據”卻無一例外地受到關注。企業已經在努力學習通過利用大規模采集及分析數據來制定戰略，這有力地體現出大數據的巨大潛力。大數據的采集及分析正在迅速成為企業獲取差異化競爭優勢的新爭奪領域。Amazon.com、谷歌和Netflix等公司在這方面表現搶眼，其他公司則緊追不舍。事實上，近幾個月來，制藥、零售、電信、保險等各行業都在大數據戰略上銳意進齲它們的大手筆表明業界正在針對大數據制定全新戰略，對CEO等高管們而言，面臨著阻撓大數據舉措的挑戰。根據相關經驗，我們總結出四大原則，希望對企業高管捕捉大數據發展潛力有所幫助。

1. 測算的機會和挑戰

企業高管如果能夠意識到應對行業盈利挑戰的迫切性時，往往就能促成其大數據戰略。以AstraZeneca公司為例，企業高管看到了現實數據的威力，比如醫藥費包銷的數據，讓制藥公司的客戶能夠評估藥品的有效程度 (參閱副文“AstraZeneca的“大數據”合作)。

在我們研究過的一個零售商案例中，大數據是奪取市場份額的艱難一役。該公司戰略一向側重于應對競爭對手的重大挑戰，但一種來自網絡的競爭威脅正在侵蝕公司的收入及利潤。這種威脅的核心來自于競爭對手有能力收集和分析消費心理，且能夠為數百萬客戶提供建議，而這種能力讓該零售商的銷售能力大打折扣。與此同時，該競爭對手正在形成一種平臺，供應商可在這個平臺上利用行業匯總的公開價格數據銷售多余庫存，以此幫助供應商確定折扣幅度。為此，該零售商董事會希望知道是否也可以利用自身的信息資源應對這些挑戰。

數據帶來的挑戰及機會可能會更加微妙。例如，歐洲某電信商采用創新產品綁定的手段提高了市場份額后，大數據分析就被視作公司振興的里程碑。該公司高管相信，如果能精確找到通過銷售帶動效益的點，并通過研究消費者行為發現哪些因素決定了其品牌或產品取舍，就可以形成公司新的優勢。這就需要有能力解讀兩種大規模且不斷增長的信息：網絡搜尋數據和實時信息，即消費者在社交工具和其他網絡渠道上分享的關于該公司產品和服務的評價。

2. 確定大數據源頭及差距

制定大數據戰略，當然需要研究企業究竟需要哪些類型的信息及需要哪些能力。在現階段，企業高管應徹底評估所有相關的內外部數據。審計人員還應考慮分析型人才的可獲得性以及可能有助于填補不足的潛在合作關系。這類審計不僅能真實認識企業能力和需求，而且會激發靈感—例如，某高管發現了隱藏在某些業務部門的“數據寶石”，或認識到通過正確合作創造價值的重要意義。

零售商的審計側重于公司內部數據，它們往往還有未被完全開發的利用價值。這類數據包括產品返回率、許可證及客戶投訴，是涵蓋客戶消費習慣及偏好的寶貴信息。該審計還發現了一處阻礙因素：沒有與客戶身份認證數據相結合的數據，或是標準化后足以供公司內外部共享的數據。因此，該類信息很少被用于營銷分析，也不可能支持銷售代表與客戶互動，或是供應鏈高管服務于供應商。所幸的是，審計發現有一個團隊可以幫助解決這些問題：內部數據分析員，該團隊的獨立工作尚未得到充分利用。

就歐洲電信商而言，問題集中在如何利用消費者對公司及其產品的網上討論信息，包括數百萬相關微博發帖、社交媒體互動、搜索關鍵詞、品牌直接比較，以及張貼在網站上的客戶反潰該電信公司的CEO認識到這一工作的重要性，并發現公司缺乏數量經濟學及分析技術，于是聘任了具備相關資質的外部分析師領導組建了一個“集思廣益”團隊。

3. 就戰略選擇達成共識

一旦發現了可資利用的機會及資源，很多企業就會立即進入實施規劃階段，但這是錯誤的。數據戰略與企業整體戰略密不可分，在確定所需資源投入時需要精心規劃才能取得預期效果。這需要一線人員能夠使用高級數據分析工具，或者需要收集數據和招聘分析人才，以獲得先發優勢。

同樣重要的是，需要在確定競爭戰略優先度的背景下考察大數據。CEO在密切關注應如何推動公司銷售及營銷職能的數據導向化時，發現有必要以關鍵數據供應商取代內部戰略領導人，并投入巨資培養分析人才。

在將大數據剔除出公司戰略重點清單之前，先問問自己是否深入思考過這一長期戰略的潛在價值，是否想過在自己踟躕不前時，競爭對手在干什么。就上述零售商而言，高管認為大數據戰略的目標應該是創建一張信息網，提供整個公司數據共享及分析工作的范圍。然而，他并沒有在全公司內推廣該舉措，因為零售商的企業文化通常是倡導業務單元層面的創新。因此，他聘請一名技術與商業高管實施了一項跨越多個關鍵業務部門的研究，由此啟動了80個潛在的大數據項目，然后按照凈現值為每個項目排序，并與公司戰略目標一一對照。

該零售商的第一個項目是整改其過度分散化的客戶關系管理(CRM)系統，創建一套統一的數據源，供企業高管以多種方式使用。以某試點項目為例，該公司通過由銷售人員使用平板設備，來更容易地獲得庫存數據、客戶資料及產品信息，以幫助其擴大銷售。第二項舉措是利用互聯網運營商創建虛擬第三方網站店面。該舉措通過算法、調查市場價格和預先設定的折扣，與零售商和供應商的庫存系統進行連接，從而有效對抗了競爭對手的第三方銷售戰略，并增加了銷售及供應商傭金。

在電信商的案例中，組建了跨職能部門的高管委員會，負責監督這支分析小組，并確保其與公司戰略相匹配。該委員會要求該分析小組側重解決兩方面的問題：“用戶在決定購買時，我們的產品競爭力在其心目中如何?”;“哪些因素直接影響購買?與用戶溝通時，我們怎么定位這些因素?”

該分析小組隨即創建了針對性的“數據混搭”，用以快速分析可采取哪些應對行動，如體育和其他黃金檔電視節目是決定購買的重要差異性因素。如果公司弱化語音電話營銷，客戶就更傾向于購買“三合一”服務(電視、高速互聯網、語音電話)。這與傳統市場調研訪談中反映出來的消費者傾向相反。此外，對企業高管而言，分析表明有必要采取更大規模的戰略舉措(并提供了詳細的量化指標)：將移動電話作為第四類服務，形成“四合一”產品向消費者推出。

4. 了解對組織的影響

大數據對CEO的意義是什么呢? 由于通過大數據獲得競爭優勢的手段仍在不斷豐富中，有些企業的CEO開始認為大數據項目應由公司IT或營銷部門單獨負責，因為這些職能部門往往負責數據的收集、分析及應用。

這種做法并不妥當。根據我們的經驗，大數據項目需要管理層協調一致的關注才能成功。要提高成功率，CEO應促使自己及所在的高管團隊回答以下問題：

大數據需獲得何種預期效益?

機遇可以來自改善核心業務運營，也可以來自同一行業內部創建的新業務線。例如保險公司目前就可利用大數據提高承保水平，而長期而言，可為以前無法盈利的客戶服務業務改進其效益水平，甚至最終形成全新的風險業務。在每個階段目標都很明確的企業，將最終獲得競爭優勢。

我的公司如何儲備人才?

到2018年，僅美國就將面臨19萬名熟練技術工人的缺口，還需要150萬名管理及分析人員解讀大數據并根據研究結果決策。為此，企業CEO應思考眼下就著手招聘人員，用于啟動大數據戰略舉措。

我如何獲得內部支持?

大數據戰略舉措要有效實施，必須跨越部門界限——但這往往會造成內部摩擦。員工一旦被要求用全新的方式工作時，必然產生矛盾。只有信念堅定的管理團隊才能消除各種反對聲音。

如何擴大規模?

無論是規劃單項的重大舉措，還是多個小規模舉措，高管團隊都應積極規劃，充分利用此后形成的效益機會，應密切注意從試點快速過渡到實施模式所需的資源(技術及其他資源)。

例如，某保險公司一名高級領導觀察到，客戶行為中很多高度細節化的數據可更精確地為風險估價，并有助于提高市場份額。但這也會妨礙采取行動：銷售代理獎金與效益掛鉤，市場份額擴大可能以利潤率縮水為代價，所以銷售代理擔心數據戰略會影響其獎金。

與之類似，歐洲電信商發現，導致公司在社交媒體及微博網站上口碑較差的兩大因素，分別是網絡中斷和遭遇不實產品或網絡廣告欺騙的用戶反潰但營銷部和網絡部互相推諉、指責，不愿合作解決問題。只有高管層強力介入才能迫使兩部門彼此信任，有針對性地調整營銷信息，更好地推廣新產品以及進行網絡升級，從而利用好客戶數據。

Jacques Bughin是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事;John Livingston 是芝加哥分公司資深董事;Sam Marwaha 是紐約分公司資深董事。