今天想和大家分享的是，在正宗豐田方式中究竟應該如何進行作業改善。還是設定一個情境，小李每生產一個產品用時60秒，能在正常上班時間內完成1天的工作任務，生產500個產品。有一天小李的班長觀察了小李的工作后發現，小李的作業如果進行作業改善的話只需要50秒就能生產一個產品。

如果作為一個信奉正宗豐田方式信條的班長來說，首先需要做的是在現場進行工作的再分配。接著將事先準備好的10秒的工作內容再增加分配給小李。然后對小李說:「考慮到整個生產現場工作分配合理性，希望你能接受這10秒的工作。剛開始可能需要加個班才能做完，但我相信你能找到改善作業的方法。為了觀察作業的進度我們會在旁邊放置一個“生產管理板”，記錄你每小時的產出量。你可以自由的變更零部件和工具的擺放位置。但涉及到質量相關的變更請事先向我報告」。小李也認可班長的話，開始了自我改善。

僅在必要時才著手改善

這里的關鍵是班長給了小李一個改善的必要性，換言之就是給了一個「課題」。也就是說有了這個必要性，才進行下一步的改善。

舉個容易理解的例子，作為有錢人家的孩子從家里可以拿到花不完的錢，而且不會有人責備他亂花錢。這樣，他的頭腦中就不會有「亂花錢」的概念，因為無論花多少，花完了問家里要就行了。但如果是一個靠每月打工生活費生活的苦學生而言，可能連買一瓶飲料都會考慮這錢應不應該花，是不是回家喝水更好。也就是說人只有在感受到困難、困惑時，才會產生「浪費」的概念，才會催生改善的需求。

再舉一個例子。大家在開會時通常中間會休息15分鐘，好多人都喜歡利用這個時間去抽根煙然后再沖杯咖啡喝。休息時間長的話不會有人意識到有問題，這兩件事都能完成。而當休息時間變短后同時完成這兩件事就變得困難，因此大家就會思考該如何好好利用好這點時間。因此，馬上就能發現「在咖啡機前等待咖啡制作這段時間」是浪費啊。因此，在咖啡機在自動制作咖啡的同時可以去抽根煙，回來后正好咖啡做好，就能喝了。這就是步驟的改善。因為產生了必要性、感到困惑了、才發現了浪費、從而自然而然的進行了改善。

作為管理者如果僅僅是大聲喊道「去改善！」，這樣做誰都不會著手去改善的。即使改善的話其成果也不過是增加了等待時間罷了。

回到小李的例子，按照班長的要求小李把每小時的產量都記錄到了生產管理板上。剛開始的幾天還是只能每小時完成50個。班長觀察到這個現象后給了小李一些改善的提示，然后要求他接著思考繼續挑戰這個目標。小李半信半疑的試了一下班長提供的方法。居然一小時做了53個產品。小李也覺得很驚喜。確實工作變得更容易了，產出也提高了。小李也漸漸感受到了改善的樂趣。在改善效果的事實面前，小李一直以來覺得作業很難改進的想法也逐漸改變。小李繼續針對工具的放置位置、作業順序做了變更。結果從53個增加到了55個！小李逐漸感受到了改善的樂趣。有時每小時的產出又回到53個的時候會感到很懊惱，會去思考為什么會這樣呢，一定是哪里出了問題...

就像練習打高爾夫的過程一樣，改善也是有時成功、有時會失敗，是一個逐漸提升的過程。剛開始時對于改善會存在一個障礙就是究竟「可能」還是「不可能」。通過不斷的嘗試，成功時的喜悅，失敗時尋找原因，其實這就是一個「挑戰自我」的過程。

和職業運動員、公司高層管理者、科學家會挑戰自我一樣，現場的員工即使1秒的改善也是挑戰自我的過程。就像玩游戲一樣贏了會開心，輸了會不甘心。

經過數月的努力，小李終于達成了每小時生產60個的成績。小李成為「挑戰自我」的勝利者。通過這件事小李的自信心得到了很大的提高。小李通過這次的改善累積的經驗、逐漸成長為改善專家、管理監督人員。相反，沒有改善經驗，換言之沒有「挑戰自我」經驗的監督者是沒有辦法指導部下的。

培養人、解放人的靈魂是真正的「改善」。

正宗豐田方式中的改善的目的究竟是什么?

「在受時間、空間約束的條件下持續反復的進行單調作業的員工心中植入運動員、藝術家、科學者才有的“挑戰自我”的精神這種作為個人、企業成長的過程」。

在這種方式下教育出來的員工會成為自己主動在現場發現問題、主動思考對策、自主進行改善、自行確認改善成果的自律性人才。我們常說豐田的現場力很強，這就是由于像上述小李那樣通過改善活動進行人才培養而得到的成果。

改善的目的不僅僅是在于人才培養。更深入考慮的話，這是對將員工從工作中身體上的勞累中、精神上單調作業中解放出來，說的極端一點是一種「靈魂的解放」）。

正是由于「改善」的概念與眾不同，全世界還沒有一個詞能很好的描述它、因此現在普遍使用「KAIZEN」來描述。「KAIZEN」本身其實蘊含著很深的含義。