本文是6月13號直播的文字版本。

在消費萎縮的時代，品類平替是最佳策略。我們認為要完成品類平替，需要至少關注三個要點：認知領先、成本領先、爆款突破。

認知領先的案例是小米手機和瑞幸咖啡，通過關聯高勢能的品牌，抬升自己的認知價值。

成本領先的案例是西南航空和茶顏悅色，通過差異化、聚焦在運營活動之間形成環環相扣的效果，以領先于競爭對手的成本占據競爭優勢。

爆款突破的關鍵點是創新：新趨勢、新技術、新品類、新品牌 、新產品、新對手。典型案例如小罐茶、農夫山泉、元氣森林等。

這三個步驟的共同點是拒絕大傳播，不增加營銷費用和管理成本，只是對現有的企業資源進行重新整合，以改變事物內在結構的方式實現品牌的質變。

認知領先

飛鶴在定位更適合中國寶寶的奶粉之前，貝因美已經建立了相關實驗室，并且在包裝上說 “國際品質 華人配方” 。但是貝因美并沒有在心智中占據這個位置。

方太電器定位更適合中國廚房的高端廚電，但是并沒有意識到中國廚房的特點是油煙大，油煙機才是關鍵。老板電器在方太的路線上推進了一步，聚焦吸油煙機的大吸力特性，并開創大吸力油煙機的新品類。

事實上領先并不代表認知上的領先，認知上的領先卻可以導致事實上的領先。開創品類只是事實上的領先，主導品類是在認知上的領先。

在認知中領先的重要條件是投入資金。這是國內品牌和國際品牌的認知距離。

國內品牌常常認為資金投入是消費，而不是投資。所以在這方面常常不夠徹底，克勞塞維茨說沒有人在跨越戰壕的時候只邁半步，兩個半步加起來并不等于一步。

只有把資金投入視為投資，才能在認知中領先。資金投入是品牌的一部分，消費者購買的就是你的品牌，換算過來就是：消費者購買的就是你的資金投入。

從競爭端看，足夠量甚至超出必要量的資金投入才能打退潛在競爭對手。寶潔公司每年在中國的廣告投入就有十幾億，寶潔利用廣告投入抬高了競爭門檻，也提升了在認知端的知名度。

創建品牌靠公關，維護品牌靠廣告。

國內品牌我們比較贊賞的品牌是農夫山泉、小罐茶和腦白金。根據招股書數據，農夫山泉在2017-2019連續三年里，廣告及促銷費用分別達到9.8億、12.3億、12.1億。每年的營銷費用是其利潤的1/4之多。對于小罐茶和腦白金我們沒有數據，但是僅從直觀感受看，他們的廣告投入也遠超同類品牌。

爆款長紅模型可以結合品牌定位三葉草來看：認知端要保持領先，企業端要堅守品類、進化品類、分化品類，競爭端要引入競爭、做大品類。

對中小企業來說，實現認知領先的辦法是打造認知產品。

小米手機的產品發布會是它的認知產品。

小米擅長在自己的發布會上借助頂級的供應商，告訴顧客小米手機品質一流。雷軍經常強調小米的供應商：高通、夏普、索尼等等。這些供應商的品牌勢能，支撐了小米手機低價不低質的品牌形象。

我們認為，包括產品發布會在內的所有傳播活動，都是小米的認知產品。認知產品的成功，轉化了小米品牌的心理賬戶。

如果沒有認知產品，小米就是一個和oppo、vivo差不多檔次的品牌。有了認知產品，顧客就會把小米和蘋果手機放在一起比較。這樣一來，小米手機就顯得價格良心、品質高級。

同樣打造認知產品的，還有瑞幸咖啡和完美日記。

瑞幸咖啡剛出現的時候，總是把自己和星巴克關聯在一起，一會說星巴克都是智商稅，一杯咖啡一半是房租成本，瑞幸則沒有房租成本。一會說選擇瑞幸是有自信的表現，中國咖啡和美國咖啡之間差的只是自信而已。

這種認知產品的打造，讓顧客覺得瑞幸和星巴克也差不多檔次，就不會把它和沖泡咖啡放在一起比較了。打完折之后的瑞幸咖啡7塊錢一杯，很便宜，但也不會覺得低端。

完美日記作為新一代美妝品牌，在認知產品的打造上也很有心得。它在社交媒體的傳播策略是，把自己和國際大牌做對比。

告訴顧客完美日記和歐萊雅是同一個生產線制造出來的，給顧客展示完美日記的上妝效果和歐萊雅的很接近，價格卻是國際大牌的五分之一甚至十分之一。

成本領先

很多人對茶顏悅色有疑問，產品食材品質高，價格又不高，茶顏靠什么賺錢呢？創始人的回應是，從供應鏈、管理方面進行優化，降低成本。

那么競爭對手不會優化管理么？為何只有茶顏能做到？因為聚焦。

從數量上看，CoCo4000多家店，1點點有3000家店，茶顏悅色只有200多家。

但是其他品牌都是在全國布局，茶顏悅色聚焦在長沙一個城市。

如果聚焦在長沙一個城市看，（截至2020年7月）茶顏悅色在長沙有225家門店，是CoCo和1點點的2.2倍，蜜雪冰城的2.7倍。

茶顏悅色的聚焦不只是聚焦在長沙，更是在長沙主城區的聚焦。根據媒體報道：

茶顏悅色在長沙的勝利不僅在于總數，更是對于主城區的把控。從總數來看，茶顏在天心、岳麓和芙蓉3大行政區的總門店數為142家，其他4位對手的門店數在36家到55家之間。

在長沙繁華的天心區，茶顏悅色的門店數量達到63家，是茶顏門店數量最多的行政區。雨花區的勢力版圖相對均衡，30家茶顏悅色的周圍有24家CoCo和21家1點點。

711創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中提到，密集開店可以最大程度提高供應鏈的效率，降低運營成本，提高消費對品牌的認知度。

茶顏悅色的供應鏈管理能力并不高，其創始人坦言遲遲不走出長沙，是因為管理能力不足，也很羨慕喜茶奈雪們的管理團隊和強大執行力。

在管理能力不足的情況下，茶顏悅色還能保持高性價比，與她聚焦在區域市場是分不開的。

聚焦開店能夠提高品牌認知度。

麥當勞在美國的門店數量是漢堡王的兩倍，麥當勞的單店平均營業額是260萬美元，漢堡王是130萬。

肯德基在中國的門店數量是6000多家，麥當勞是3000多家。肯德基的單店平均營業額是400萬，麥當勞是200萬。

更多的門店帶來更多的曝光，更多的曝光帶來更高的進店率。茶顏悅色在長沙的聚焦有兩個好處：降低企業內部的物流成本、管理成本，提高企業外部的顧客認知效率。

很多人對茶顏悅色有疑問，產品食材品質高，價格又不高，茶顏怎樣從供應鏈、管理方面進行優化，降低成本？

茶顏的產品特點也在刻意尋找差異化，有媒體說：

茶顏悅色也是個異類。喜茶以奶蓋茶聞名，奈雪最初以水果茶見長，鹿角巷火于黑糖，放眼整個行業，產品類型目前無外乎這三種。

而茶顏悅色的產品，“茶底+奶+奶油+堅果碎”的組合，幾乎都是一個類型，幾乎沒有第2家這么賣。

在區域上，她專注長沙市場；在價格上，她占據了獨特位置；在產品上，她創造了獨特的產品組合；在品牌上，她有不同于整個行業的中國風；在運營上，她有獨特的養成系。這一切的操作使她占據了一個獨特的生態位。

所以你很難認為茶顏悅色是踩中了風口才成功的，她的每一步都刻意避開了森林里的猩猩。

并且她的每一個環節都是相互賦能的，聚焦長沙降低了物流成本，保證了高性價比的產品，也形成了長沙本地顧客的認同。本地顧客的認同一方面是聚焦導致的，一方面也是品牌有意引導的效果，養成系的運營方式更加夯實了本土顧客的認同。

品牌的成功也造就了排隊的盛況，這對降低成本好處巨大。用吉姆·科林斯的增長飛輪來看，茶顏悅色的增長飛輪是：聚焦本地→高性價比和本地認同→高進店率→降低成本→高性價比。

爆款突破

新趨勢

對新趨勢的洞察，常常是開創爆款的第一步。

例如不知道從什么時候起，在戶外野餐喝果酒成了新的潮流。這股潮流帶動了戶外帳篷、佐餐酒、戶外充電寶等品類的繁榮。

例如短保質期的食品——燕窩、啤酒、飲料、酸奶、面包等等——在城市中產人群消費升級的背景下，成為新一代顧客的選擇。

例如伴隨著國家實力的升級，能夠代言中國、承載民族情感的品牌都會被顧客優先關注。

像空客意面、每日黑巧、王小鹵等品牌的出現，就是把握了電商平臺的流量和城市中產人群消費升級的機會。

像茶顏悅色鮮果茶、靈芝妹子海鮮米線、麻爪爪鹵味菜等品牌，則是區域品牌興起和顧客主權放大的紅利。

上一代顧客相信國外品牌比國產品牌好、全國品牌比區域品牌好，新一代顧客認為國產品牌和國外品牌一樣好，區域品牌和全國品牌一樣好。

新技術

科技創新是社會進步的源動力。

通用電器起源于愛迪生的多項發明，西門子起源于德國發明家西門子的發明。飛機、汽車、電動汽車等等科技的發明都開創了新的品類。

近一點的像滴滴出行、貨拉拉、貝殼買房、唯品會特賣等品牌，都是受益于互聯網技術的進步。

快消品雖然不像汽車、飛機這種品類需要革命性的科技革命，但是科技創新和進步依然很重要。

速溶咖啡（如雀巢咖啡）方便快捷，但是口感不如現磨咖啡（如星巴克）。現磨咖啡口感好，但是不夠方便快捷，只能去咖啡館里喝。

瑞幸試圖用模式創新的方式解決這個問題：既方便快捷又好喝。但是從制作到送達，中間過去的二十分鐘也會影響口感。

三頓半用技術創新解決了這個問題，傳統的速溶咖啡需要水（而且是熱水）沖之后攪拌，但是三頓半不需要攪拌（而且可以不用熱水），三秒鐘就可以速溶于水和奶，更重要的是保持了現磨咖啡的口味。

這個創新源自現磨咖啡的低溫萃取技術和醫療行業中的凍干技術，能夠保證在排除咖啡水分的同時保持原有的風味。三頓半把這個技術遷移到速溶咖啡的品類中，可以兼顧便捷和口感。

好喝的飲料通常含糖量高，低糖的飲料又不好喝。消費者一方面享受糖分帶來的快感，一方面又陷入攝入熱量的自責。

元氣森林通過技術創新解決了這個問題，用一種植物代糖赤蘚糖醇的成分解決了好喝不健康，健康不好喝的問題。

（0糖0脂肪0卡路里，還有白桃味）

新技術的應用還體現在傳播技術上。完美日記、三頓半、花西子、王飽飽、鐘薛高等品牌都是很好地使用了新的媒體，相比她們的競爭對手反應更快，因而抓住了彎道超車的機會。

淘寶的崛起帶動了御泥坊、阿芙精油、韓都衣舍、小狗電器等品牌，天貓也有意識地培養自己平臺上的品牌如三頓半、王飽飽、自嗨鍋等。小紅書的流量輔助了完美日記、元氣森林等品牌的成長。

網紅品牌為何如此兇猛，除了基礎設施建設、完整工業鏈打下的基礎，從信息傳播角度看，新的流量平臺的出現和壯大意味著大量的、真實的、廉價的流量。

淘寶、抖音、拼多多、快手、小紅書、微信、微博等傳播平臺不應該看作有效戰術，而應該升級為戰略。

新品類

新品類要用新的品類名，第一個原因是要轉化為認知能接受的概念。

第一根火柴叫作“可劃式硫化過氧化氫”；第一個測謊儀叫作“心肺無意識手動描記器”；第一臺電腦叫作“電子數字積分計算器”。

如果按照后面的名字推廣，成本要高很多。智能手機最初的名字是移動智能終端，還有一個名字是個人數字助理。都是認知很難理解的品類名。

例如“個人對個人的二手車交易平臺”命名為“二手車直賣網”就更容易理解，汽車在剛出現的時候是“不用馬拉的馬車”。

老板電器的集中式吸油煙機處理系統，被命名為“中央吸油煙機”后，傳播效率提高了很多。老板電器在吸油煙機品類的創新也值得關注，他沒有把大吸力停留在特性上，而是發展為一個新的品類：大吸力油煙機。

品牌名要新奇有趣，品類名則要遵守簡單直接的原則。

新品類要用新的品類名，第二個原因是要與原有品類產生區隔。

iPod的技術抄襲自新加坡創新科技公司的產品，但是新加坡公司的產品品類是：硬盤MP3，在認知中是傳統MP3的一部分。而iPod的品類是：多功能數字多媒體播放器。

三頓半的品類名是精品速溶咖啡粉，還不夠好。沒有體現出和傳統速溶咖啡粉的最大區別：現磨咖啡的口感。如果叫現磨速溶咖啡粉可能更好。

元氣森林的品類是無糖氣泡水，Lululemon的品類是時尚瑜伽褲。無糖氣泡水并非元氣森林原創，但是無糖氣泡水不好喝，元氣森林的好喝，這個明顯的特點沒有通過她的品類名體現出來。

Lululemon的品類名并沒有明確提出來，時尚瑜伽褲是我們給她的品類定義。

天鵝到家雖然在家政品類內競爭，但是她把自己的品類歸于“到家”而非“家政”，這樣就避免了消費者把天鵝到家和其他家政公司放在一起比較。

茅臺曾經做過濃香型和清香型白酒，意識到不可能通過跟隨他人而成功之后，開創了醬香型白酒，通過做大自己的品類而成為行業第一品牌。

老板電器意識到吸油煙機品類大吸力的特性優勢之后，重新命名了一個新的品類：大吸力油煙機。和其他的吸油煙機產生了明顯區隔，為了加強這個效果老板電器把品牌名改為：老板大吸力油煙機。

納愛斯集團曾嘗試推出 &34;調理洗發水&34; 的品類，但是這個品類和沙宣、多芬等品牌的&34;滋養&34;&34;滋潤&34; 太接近了，顧客會把 &34;調理&34; 歸于 &34;滋養&34;或&34;滋潤&34;的品類中。

如果差異化太小，顧客就很難選擇新品類。所以我們在二元法則中強調，要站在競爭對手的對立面，形成二選一的效果。

新品牌

《傷不起》《我不是黃蓉》《小蘋果》這三首歌的流行程度是一樣的，但是很少有人知道前兩首歌是誰唱的，因為 “王蓉” 這個名字太常見了，“筷子兄弟” 這個名字卻很少見。

人的姓名就像產品的品牌名，需要有獨特性才能記得住。

三頓半、元氣森林、Lululemon。很幸運都是新的品牌名。

如果用老品牌名代言新品類，消費者會覺得這是原有品牌的一個產品，而不是一個全新的品牌。

如果現磨速溶咖啡的品類，用雀巢的名字代言，消費者就會忽略新品類有何不同，而會認為這是雀巢的更新版本。

如果無糖氣泡水的品類，用娃哈哈的名字代言，也會有類似效果。如果時尚瑜伽褲的品類，用耐克、銳步、彪馬的品牌名，也很難做大這個品類。

事實上，新品類出現后，領導品牌的第一反應通常是上線同類產品，然后繼續用原來的品牌代言。

例如簡一開創大理石瓷磚后，其他瓷磚品牌也上線同類瓷磚，但是沒有啟動新的品牌名。

小仙燉開創鮮燉燕窩后，燕之屋也上線了燕之屋鮮燉燕窩。這樣的效果是，消費者依然認為小鮮燉是鮮燉燕窩的專家品牌，而燕之屋只是有鮮燉燕窩產品。

啟動新品牌看起來成本高、時間長，但是老品牌延伸成本更高。如果你用原有品牌燕之屋來代言鮮燉燕窩，那么你需要先抹去認知中燕之屋等于即食燕窩的認知，再建立燕之屋等于鮮燉燕窩的認知。

但是由于老品牌代言新品類有短期內效果，而建立新品牌需要時間和耐心，導致品牌延伸現象總是出現。

由于58同城的強勢認知，58到家知名度再高也只是58同城旗下的功能之一，而不是一個獨立的品類。

從58改為天鵝，首先是從數字改為動物，更容易記憶。更重要的是脫離了58同城的強勢認知：避免被消費者認為是58同城的內部功能。

基于同樣的理由，趕集好車改名為瓜子，58速運改名為快狗打車，淘寶商城改名為天貓商城，阿里旅行改名為飛豬旅行。

另一個角度看，高端通用汽車的名字是凱迪拉克，高端奔馳的名字是邁巴赫，高端豐田的名字是雷克薩斯。而高中低端大眾汽車都叫大眾，或者都用一個標志，就不夠好。

海爾品牌曾飽受品牌延伸之苦，現在高端海爾電器叫卡薩帝，低端海爾電器叫統帥。海信是變頻空調的發明者，但是美的停產非變頻空調之后，專注做變頻空調，就成為了變頻空調的代表品牌。在海信空調那里，變頻空調只是產品之一。

領克這款車上市后備受好評，很多人覺得領克的品牌形象高于吉利品牌。試想一下，如果吉利汽車用吉利品牌推出這款車，就很難獲得顧客認可。

因為吉利這個品牌在顧客認知中，是一個中低端的品牌形象。

新產品

如果單獨看元氣森林的設計，我們只能看到她的 “氣” 的特殊字體。但是放在渠道中就發現：她在五顏六色的飲料中很容易被發現。

產品設計也要遵循競爭原則，如果元氣森林是綠色的，或者是其他彩色，就會被歸類于眾多飲料的一種。

三頓半的外型獨特性更加明顯，完全不同于速溶咖啡的條形包裝。在淘寶上甚至有專門賣三頓半包裝的商家。

獨特產品外型的標準之一是蓋住標志也能辨認出來，巴博睿的格子造型、阿迪達斯的三道杠、可口可樂的弧線瓶造型，都有這種效果。

Lululemon的產品缺少這種設計思維。

新加坡科技創新公司的產品命名是硬盤MP3，外型也和傳統MP3相似。但是iPod不僅重新定義了品類名，外型也和MP3有明顯不同。

（新加坡創新科技的硬盤MP3）

（iPod）

新對手

為何需要新的對手？

因為新品牌不是在真空中打造的，你要面對諸多的競爭對手。更重要的原因在認知端：潛在顧客不知道你是什么。那么你就要利用已有認知——也就是潛在顧客對其他品牌的認知——來告訴他們你是什么。

魔爪功能飲料的渠道策略就是擺放在紅牛旁邊，而不是可口可樂旁邊（魔爪是可口可樂旗下的品牌）。因為潛在顧客要買功能飲料的第一反應是去找紅牛，這個時候看到魔爪在紅牛旁邊，就自然知道魔爪是什么了。

如果魔爪擺在可口可樂旁邊，很有可能被當作一種新的可樂。

站在競爭對手旁邊，才能轉化對手的勢能。

七喜定位不含咖啡因的可樂，讓潛在顧客意識到這是一種不含咖啡因、不會上癮的飲料，甚至比可樂更好。

真功夫緊挨著肯德基開店，定位營養還是蒸的好。讓潛在顧客意識到肯德基是油炸食品不健康。真功夫敢于和知名品牌對標，應該也是不錯的品牌。

可樂本是一種治療頭疼和感冒的藥水，在重新定位為飲料后把酒精（當時美國的主流飲料）當作競爭對手，告訴潛在顧客可樂和酒精一樣提神，但是不會昏沉。

涼茶、汽水也都曾經是治療上火和胃病的藥水，重新定位為飲料后，涼茶把可樂當作競爭對手，告訴潛在顧客涼茶和可樂一樣清涼，但是還能預防上火。

總之：

以認知領先、成本領先和爆款突破的策略實現品類平替，是更適合當下這個消費萎靡時代的策略。

對資源儲備豐富的大企業，或許更適合趁機擴大戰場。對資源不足的中小企業來說，明智的做法是在不增加成本的前提下，以改變資源配置結構的方式實現品類平替，迎接消費降級的大潮。